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          為什么說要用項目思維做用戶拉新?

          為什么說要用項目思維做用戶拉新?

           

          當KPI的指標是“新增用戶1萬”時,要怎么做?可以按推廣渠道拆解,匹配相應預算;也可以策劃1場裂變活動,新增用戶1萬;但“新增用戶1萬”的后續意義如何保證?如何做出一份具體可執行的用戶拉新方案?

          用戶拉新,是市場/運營人的常見KPI指標,也是影響績效收入的關鍵指標,如果你的月度KPI指標是“新增用戶1萬”,你該怎么做?

          在傳統用戶拉新思維中,我們會這樣寫一份方案做匯報:

          方案一:歷史有效獲客成本為10元/人,本月計劃新增1萬用戶,累計預算為10萬元,通過現有渠道進行推廣拉新;

          方案二:策劃一場裂變增長活動,計劃投入獎勵1萬元,渠道推廣1萬元,帶來1萬新增用戶。當然,還會有方案三、方案四、方案五……

          但用戶拉新1萬人可以作為整體目標,也并不是不可能達成,如果是用戶拉新10萬人、100萬人呢?如果是用戶拉新1萬人,注冊5千人,30日留存3千人呢?“新增用戶1萬”是一個有量化,但不可執行的指標,所謂不可執行是缺少對實際運營行為的管理和關鍵環節的要求,同樣是1萬新增用戶,30日留存有可能是30%,也有可能只有3%。

          所謂項目制思維的用戶拉新,是通過指標定義、任務拆解、量化執行、結果反饋4個步驟建立有效的團隊協作方式和執行流程,保證關鍵環節的有效實現。

          一、重新定義指標,讓目標更明確

          同樣是“新增用戶1萬”的指標,管理者需要對新增用戶有一個更加具象化的定義,例如新增1萬個注冊用戶。

          二、將整體目標拆解為項目目標

          以“新增1萬個注冊用戶”作為目標,那么可以拆解出3個關鍵環節,用戶下載安裝-打開APP體驗-完成注冊。針對這3個環節,設置為3個項目目標,提升用戶下載安裝量、減少用戶體驗期的流失、引導用戶完成注冊。

          這3個目標各自是獨立的,需要設置不同的項目目標,例如用戶下載安裝量3萬,新增用戶的APP打開率為80%,次日留存率為50%,用戶注冊量為40%。3個目標可以由渠道推廣、內容運營、用戶運營3個角色來完成。

          但這3個指標仍然是可量化不可執行的,因此需要進行下一步拆解,例如用戶下載安裝量拆解為常規付費渠道30%,策劃線上裂變活動獲客50%,進行線下推廣活動獲客20。

          同樣,這仍然為目標,但已經形成了更具體的執行策略,下一步拆解需要將策略拆解為行為,比如通過哪些渠道投放,如何調整投放預算,設置哪些關鍵詞,需要什么海報;線上裂變活動的主題、獎品、時間周期、活動流程、推廣渠道;線下活動的目標人群、活動形式、活動預算,組成不同的項目小組,由不同的人員負責。

          以上4步目標拆解,分別是整體目標拆解為關鍵環節目標,再拆解為關鍵環節的關鍵成果,進一步設計針對關鍵成果的可執行方案。在硅谷的互聯網企業中,谷歌和Facebook崇尚于OKR管理策略,O分為2級,大O是整體目標,小O是關鍵環節目標,而KR是具體可執行方案。

          以上的任務拆解方式,借用的恰恰是OKR管理策略。

          三、根據項目目標明確具體要做的事

          當任務指標拆解到KR這個層級的時候,就已經是非常具體的事項了,例如在線上推廣投放方案中,SEM負責出價、調整關鍵詞,文案負責撰寫10條文案,設計負責10張海報,同時文案與海報的風格由SEM把關負責,每個人的任務都很明確,通過具體工作的完成情況進行項目考核。

          以上,是利用項目制思維做推廣拉新的方法和思路,項目制思維的好處在于能夠把握各個關鍵環節的具體做法,對整體推廣方案更加可控。同時,1萬新增用戶可能是個人指標,但我們常常面臨10萬、20萬甚至更多新增用戶,這需要整個團隊來完成。

          在團隊管理上,如果將10萬新增用戶分配到每個團隊成員身上,仍然是不可執行、不可把控的指標,而通過項目制的拉新方式,讓每個成員都明確自己要做什么。當然,團隊成員是有限的,一個拉新指標可能會拆解出10個小項目,每個成員既是某個項目的負責人,也是其他項目的執行人。

          例如內容運營可以作為內容拉新項目的負責人,同時也要負擔起為其他項目提供內容支持的任務,讓每個成員明確自己的目標,每人都有一條主線,才能實現有效協作。

           

          作者:諸葛io,授權青瓜傳媒發布。

          來源:諸葛io

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