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          干貨:講講「用戶增長」的實操經驗!

          干貨:講講「用戶增長」的實操經驗!

           

          用戶增長(User Growth,后文簡稱UG)這個概念是美國傳來的,從趨勢看,以后肯定會是各大互聯網公司的標配。

          但目前真正做過UG的人和公司比較少,所以大部分書和文章還都是擺出國外產品的案例,業內人都知道,國外和國內的互聯網行業是兩回事,看了國外的成功案例除了讓你心里爽一下,沒別的用。

          大家以后可以多關注和研究一下UG,會用的到,這類人才也會很搶手。本文是我對UG的理解,應該是片面的,但終歸是從實戰中提煉出來的。

          身邊很多人說,這只是酷的概念,沒啥實際意義,本來我們做的每一件事都是為了增長啊。

          沒錯,在過去20多年里,國內互聯網一直在關注增長,從最初的UV、PV,到之后的DAU、GMV,產品每做一次迭代,運營每做一個活動,都是為了提高這些數字,這不就是增長嗎?

          當然不一樣,下面詳細說。

          要點一:用戶增長是一套方法論

          有些老板以為UG是密鑰,拿到之后就可以打開產品增長的大門,快速看到數據的變化,這個肯定是不對的。

          用戶增長是一套方法論,就像做產品、做運營一樣,不是特效藥,不會一針見血。如果只是不成體系的單兵作戰,談不上是用戶增長。

          簡單的說,就是下圖中的AARRR模型。無論什么產品,都是在這條主線基礎上去做細分的嘗試。只有在一次次優化和AB測試后,才能找到更優方案。

          干貨:講講「用戶增長」的實操經驗!

          從上圖可以看到,UG可不只是拉新,還包括留存,甚至是收入的增長。對UG來說,閉環思維是一個很重要的素質,需要更理性、更數字化的方法,關注整個用戶的生命周期,直到商業化變現。

          假設你做一個app,需要花錢做投放做活動推廣,拉來一個新客需要20塊。但平均每個用戶可以給你帶來30塊的收入,ROI是正的。

          這樣就可以隨便花錢投放,推廣成本是無上限的,能限制你的只是你能獲取的用戶量。因為你花出去越多的錢,給你賺回的錢越多,這就是閉環思維。

          舉個極端的例子,有個做兩性約會的app,把名字和app的icon一換,同樣的東西就復制了幾十個,名字都類似「同城XXX」這種。他們的投放費用是無上限的,因為花出去的錢都是能賺回來的,這個閉環模式是跑通了的。

          以上就是我對UG的理解,總結如下:

          用戶生命周期是主線數據是導向用戶或收入增長是目標整合產品、運營、技術做執行手段

          換一個方式說:不管用什么方式,只要能帶動增長,就是對的。

          與UG相對應的,是目前大多數互聯網公司的做法。雖然產品、運營、技術、市場等部門的KPI都是用戶量,但大家仔細想想,每個部門的工作內容,大多不會直接帶動增長,而且相互是割裂的,這就引出了第二點。

          要點二:用戶增長是一種團隊協作方式

          目前大部分互聯網公司的分工,都是以產品或業務線為單位劃分的,分別對應了產品、運營、研發、設計等角色,而且通常情況下,這也是團隊劃分的方式,也就是PM是一個team,運營、研發同理。

          這是一個很奇怪的現象,PM團隊內部是很少需要協作的,是遠遠小于PM與研發的協作。大部分的時候,PM是和研發、設計、交互在一起工作,那為什么讓一堆PM組成團隊,而不讓經常協作的那些人組成團隊呢。

          可能是有歷史原因吧,或者是「一堆PM」組成團隊可以找一個更資深的PM去管理他們。不管怎樣,現在這個模式已經變得不合理。

          更嚴重的是,因為這樣的分工模式,導致公司內出現「筒倉現象」。像一個個青蛙待在各自的井底,只顧抬頭等老板發話,而信息共享和協作很差,整個公司都是割裂的。

          為了解決這些問題,已經有不少公司去打亂傳統分工,成立了多個「五臟俱全」的小規模項目組。這樣可以通過優化協作,去解決效率的問題,但這樣還是不夠的。

          需要UG團隊,去串聯公司所有的部門,打破「筒倉現象」,真正的以增長為目標去做點什么。

          這么說還是虛,舉個例子。一個電商產品希望提升新用戶的購買轉化,是不是要優化這里或那里,是不是要做一個給力的促銷活動?其實都不對,這就是沒找到問題的源頭,還是在割裂的思考。

          按照UG的思路,要做好新用戶購買轉化,先要分析新用戶的來源。把獲取用戶的幾大渠道以此列出,比如:

          1. 廣點通
          2. 應用寶
          3. OV商店
          4. 百度SEM

          這四個渠道覆蓋了新用戶的80%,而且每個渠道的投放特點和目標用戶群都有差異,所以要逐一分析這四個渠道,拆解為以下問題:

          精細化投放策略→獲取用戶畫像→做針對性產品或運營措施→形成成熟方案

          1. 分析渠道的數據和投放策略,是否可以更精準。保證渠道獲取的是優質和精準的用戶,后續做的留存和轉化才有意義。
          2. 獲取每個渠道的用戶畫像和行為特征,這很可能是三不管地帶,雖然渠道同學是需要的,但沒那么大的動力去推進。
          3. 針對拿到的畫像,不同渠道去做對應的轉化實驗,這是最核心的執行項,具體策略不限于產品或運營端。轉化新客的問題,肯定不能全量新客一概而論的。
          4. 形成成熟方案落地,后續維持正常運轉。UG不會持續跟進這個項目,一旦成型,就交給對應同事負責。

          以上,是UG做這件事的大概思路??梢栽囅?,這事交給PM,肯定是不斷梳理產品轉化漏斗,重點肯定只是產品端優化;交給運營,估計是不斷做精細化的促銷活動,利用運營工具去推廣,產品端想的就會少。

          哪個方法是更合理和徹底的?現在看就很清晰了。這是一個具體案例,但UG和傳統業務分工的區別,大致就是這個意思。

          具體做法要遵循上圖,也就是用戶生命周期AARRR模型,再發一次。

          在這5步里,重點說前3步:獲取、激活和留存。

          第4步「變現」屬于商業化產品關注的,這部分我平時很少涉及,這里也先繞開。第5步「推薦」是一步延伸,主要依賴產品做得好,再附加給一些激勵和刺激,就可以做到了。

          以下逐一說具體做法,篇幅所限,只能點到為止。

          第一步:獲取用戶(Acquisition)

          就是拉新,說起來也簡單,只要是能拉來新用戶的方式,都可以。但需要關注這幾個指標:新增用戶、次日留存、單個用戶成本、獲取用戶ROI。

          這幾個數其實是告訴你,要看拉新的人數,也要看用戶質量,還要看花的錢值不值。

          具體方法可分為三類:

          1.渠道投放

          對于有推廣預算的公司來說,這是獲客的最重要的方式,這里門道也很多,我并不專業,只從增長角度去談。

          渠道拓展和商務關系維護,這兩點暫且不說,單說投放策略就有很多深挖的地方。

          ①優化投放素材,提升信息流、廠商、商店推廣資源的CTR。這是一個持續嘗試、溝通、看結果的過程,有相對很多瑣碎的工作,尤其是溝通環節。

          理想的狀態,是用算法策略頂替人工。算法可以千人千面的生成投放素材,并且可以快速更換素材,從而可以提升廣告曝光和CTR。這又是一個比較龐大的分支,我用兩句話帶過了。

          ②精細化投放策略,提升ROI。也就是就讓投放更合理,想要「把錢花在刀刃上」。

          舉個例子,你每天要給10盆花澆水,但每天只有固定的1壺水。你可以平均分配給這10盆花,每盆都澆一點;

          你還可以先看一下這10盆花,哪幾盆該澆水了,哪幾盆不需要澆水,你只需要把這1壺水分給需要澆水的花,或許還可以省下水,以后就可以養15盆花了,而所需的水是不變的。

          精細化投放策略就是這個道理,不是通投,而是先分析用戶,去制定投放策略,只把錢花在合理的地方。

          比如,投放信息流廣告,可以選擇獲取新用戶,也可以喚起老用戶。對于新用戶,可以選擇性別年齡地域興趣等基礎信息,盡量圈定適合自己產品的目標人群,做到精細化投放;對于老用戶,可以選擇投放給非高活用戶,例如近30天內未訪問的用戶,避免對本來每天都會訪問的用戶進行投放。

          再比如,更極端的情況,可以圈定產品無法觸達的用戶,或已流失用戶,通過投放去觸達和流失召回。這樣的目的性更強,雖說量級可能不大,但策略是合理的。

          ③資源利用最大化,預裝、廠商和第三方商店推廣資源的最大化利用。

          這點是以渠道商務為核心的,需要盡可能多的獲取資源方的信息和資源,做好外部資源和內部團隊的對接,為增長獲取更多的方法。

          比如,做了預裝的產品,肯定有未激活的存量,利用廠商的推廣資源去把存量激活,是快捷高效獲取新用戶的方式;

          再比如,對于安卓各廠商來說,有很多資源和玩法可以去摸索,有的是官方的,有的是私下摸索的。哪怕OV華米這幾個大廠商空間很小了,也可以去研究一下相對小的一些品牌,沒準有藍海。

          2.任務體系

          拼多多的月GMV據說已經400億了,京東電商做了6年才過100億,而且日訂單量已經超過京東。

          趣頭條(下圖)用了一年半的時間,DAU已經過千萬。

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          趣頭條的任務體系

          這是目前很受關注的兩個產品,具體形態和定位不一樣,但都是以「利」為誘餌,讓用戶去做裂變。

          通過任務體系,可以讓用戶去「收徒」,獲取新用戶;還可以設置提升留存、評論、分享等行為的任務,用戶完成后可獲得現金或金幣的獎勵。產品通過用戶行為獲得廣告收入,去cover獎勵給用戶的成本,形成閉環。

          金幣還可以直接兌換成現金,具體匯率是浮動的,這樣可以保證ROI的穩定。

          這是獲取新用戶的一種有代表性的形式,不是為了讓大家都搞「收徒」,而是可以借鑒這種裂變的任務體系。

          3.活動

          對于活動的定義,有太多不同的解讀。比如京東美團的大促是活動,新世相的扔書是活動,網易的傳播H5是活動,今日頭條的百萬英雄也是活動。

          但這里我說的活動,完全是以拉新或提升留存為目的的,品牌曝光等收益不在此列。所以,以上提到的活動里,比較典型的UG方向的活動,就是今日頭條的百萬英雄。

          視頻答題這個形式,如果不是當時被叫停,估計也快成為標配了。這類活動因為很低的參與門檻、誘人的現金獎勵和復活卡的傳播機制,為產品帶來不錯的新增用戶。

          什么樣的活動才能帶來用戶增長?下一個「百萬英雄」是什么?現在不知道,但有途徑去探索。

          建立一個專注在增長的活動項目組,成員包括活動策劃、產品、交互、視覺、前端后端研發等,制定共同的目標,讓大家都坐在一起,不斷去快速嘗試。甚至可以去copy國外已被驗證的形式,就像視頻答題一樣。

          4.把握紅利

          這點有點虛,但確實是一個方向。UG需要時刻關注國內外最新動向,快速抓住新技術或新玩法的紅利,用超強的執行力去落地,為產品獲取新用戶。

          隨便舉個例子,支付寶發短信領紅包(下圖),就是一個很好的提升DAU的方式。成本可控,就是短信成本+紅包成本;操作簡單,復制短信再打開客戶端,這個操作之前已經被教育過,很多用戶都知道。

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          這類新奇玩法層出不窮,小到一條短信,大到一個視頻答題的模式。UG的同學們必須保持對待新鮮事物的好奇心,以及快速執行的能力,才能搶占紅利。

          第二步:激活用戶(Activation)

          「激活」這兩個字容易有歧義,其實這個階段要做的就是新用戶留存,從某種程度說這是最重要的一環。

          因為當你某天獲取1萬新增用戶之后,只能留下1千人,次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪費的,而且實際上新增的用戶只是1千,不是1萬。如果可以把新用戶留存提升到20%,每天就可以帶來1千人的增量活躍用戶,一個月就是3萬。

          新用戶留存是獲取新用戶和活躍老用戶的中間環節,這一步做不好,會造成斷流,新用戶流失了,也沒有積累到老用戶,整個大盤就不會增長。

          舉個例子,你的小飯館剛開張,大概的思路就是服務好第一批客人,這樣他們就可以再次光顧,而且還會帶來更多的朋友。做一個app也是一樣的,新來的第一批客人得服務好,慢慢老顧客才會越來越多。

          具體可以有以下方法:

          1.用戶訪問路徑的優化

          梳理用戶從不同來源訪問產品的路徑,一步步列出,看看哪些環節是可以優化的。保證新用戶使用產品是流暢的、愉快的,留下一個好印象,才會有后續的留存。

          摩拜的新用戶使用路徑為例,下圖分別是優化前和優化后的情況??煽闯?,不僅節省了步驟,還優化了體驗(掃碼速度)。

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          需要注意的是,要把用戶體驗的方方面面都考慮進去,比如頁面加載速度,廣告帶來的負面體驗等。用戶在不同機型(尤其是低端機)和不同網絡環境下(非WIFI),有可能會出現加載慢或出錯的情況,這些都是坐在辦公室的PM們很難想象到的,所以必須多測試,多調研,去分析數據漏斗。

          2.利益刺激

          還是以小飯館為例,當你第一次光顧時,給你發一張滿100減20的券,但只能下次使用,有效期還是在1個月內。這就是用利益刺激的方式,達成新用戶留存。

          如何定義這個「留存」,其實不只是狹義的「次日留存」,而是能對用戶留存有幫助的「指標」。

          比如,通過數據分析可以發現,新用戶中有行為的用戶的留存,會遠大于沒有行為的用戶。所以,要做好新用戶留存,就是提升這部分新用戶的有行為用戶占比,這是達成目標的拆解路徑。

          有點繞,套用案例來說:

          • 社交產品:留下個人資料的用戶留存,比沒留的高;
          • 互金產品:買過理財產品的用戶留存,比沒買的用戶高;
          • 電商產品:領券用戶的留存,比沒領的高;
          • 資訊產品:有評論行為的用戶,比沒有的高;

          以上這些案例是怎么做到的,利益刺激是其中一個方法。

          美團在幾年前補貼大戰的時候,通過發券刺激新用戶下單。在這個階段也沒辦法獲取足夠的用戶畫像,所以不知道新用戶的喜好,只能是在用戶瀏覽的品類里,發放優惠券。

          還有些產品,給新用戶發放紅包,連續7天,每天都可以領。這就是最直接的利誘,拉動用戶前幾天的留存。但這種活動要做到成本可控,單個次留或7日留存的成本太高是不合理的,但拉低成本會導致用戶對紅包無感知。

          3.資源傾斜

          試想一下,當你發出一條朋友圈之后,你在想什么?是不是期待會有朋友來評論或點贊?如果有,甚至有很多,你會獲得快感和滿足感;如果沒有,就會比較失望。

          這種體驗,用戶在使用你的產品時也會有。

          假設你在知乎、貼吧這樣的社區類產品,作為新用戶發布一條內容之后,如果能展現在重要的位置,或者快速獲得幾個回復或點贊,你就會很開心,留下來的可能性就會很大。

          這就是為什么做社區運營的小伙伴,會不斷刷帖子,看到新人發內容了就馬上去回復,就是為了讓對方感覺到那種「快感」,認為這里有很多用戶在討論,很熱鬧的樣子。

          傳言滴滴冷啟動時只有很少的司機在用,于是程維讓幾位員工去打車繞著城區轉,這樣會讓這些使用滴滴的司機覺得這事靠譜,能拉到客人。這個行為帶來的效果,其實就是新用戶留存。

          再回到小飯館的案例,當老板發現這桌客人是第一次來時,可能會去聊兩句,套套近乎,送個水果拼盤什么的。老板這個行為,也是為了做新用戶留存。

          在以上幾個案例里,社區運營去回復新人的帖子、滴滴自己花錢去打車、飯館老板去套近乎,這些都是有針對性的為新用戶投入資源。所以,資源向新用戶傾斜,也是提升留存的方式。

          第三步:留存用戶(Retention)

          在獲取用戶,并有針對性做了留存工作后,留下的用戶就進入了「老用戶」的池子,不再受到前兩步措施的影響,接下來就要對這部分「老用戶」做留存。

          其實,如果產品本身對產品是有價值的,是能跑起來的閉環,那么本身就可以對老用戶達成留存。但實際情況并非那么理想,所以我們還是要做點什么的。

          1.激勵體系

          這是很大的話題,這里不適合展開,只說原則性觀點。

          不能把激勵體系等同于積分、等級、簽到、勛章等具體方案,要將用戶需求和產品賣點結合,再思考解決方案。而具體的解決方案,也不限于上述幾種。

          可以看到很多做「簽到」產品,都只是把這個功能當成提升留存的工具,但并沒有設計完整的閉環,用戶并沒有什么理由來簽到,做這個操作之后沒有及時有效的反饋。

          同理,大部分產品的積分等級都做成擺設了,反而做的比較成功的產品,比如微信公眾號、知乎、豆瓣等,都沒有這些。

          比如下圖中,微博等級做的就沒啥價值,keep的等級特權比較雞肋,勛章想打純精神激勵,但感覺也沒到位。

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          微博和keep的用戶體系

          再看下圖中,滴滴的任務和會員,提供了價格優惠和優先派單,這對用戶就是有價值的。不知道數據,猜測會比上圖的微博和keep要好。

          另外一個截圖是游戲皇室戰爭」的任務界面,用戶通過任務可能獲得用錢才能買到,甚至用錢也買不到的卡牌,這對用戶來說也是有價值的。而且多任務的設置,可以保證用戶一天多頻次的訪問,以及發起多個操作。

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          滴滴和皇室戰爭的任務

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          滴滴的用戶特權體系

          上文中提到趣頭條的任務,也是老用戶激勵體系的一種。通過利誘,刺激老用戶的持續訪問。

          用戶體系的建設,務必以用戶需求為中心,去制定解決方案,不能被已有模式束縛,否則就會做出類似微博的等級。要想辦法做出真正有價值的東西,讓用戶和產品都受益。

          2.用戶觸達

          老用戶對產品的品牌有認知,有忠誠度,但還需要適時去「提醒」一下,把用戶勾回產品,這就是用戶觸達。

          大概有四種常見形式:push、系統消息、短信、郵件。前兩個還可以用,后兩個效果在大多數場景下是很差的。

          push有以下幾個要點:

          • 內容??蛇x的發布內容數量多、分類多、及時性強,無論全量或個性化push都可以保證效果;
          • 通道。保證push可以觸達更多的設備,想辦法讓更多用戶打開手機的push開關。
          • 策略。對哪部分用戶發、在什么時間發、每天發幾條、push文案是否加圖、聲音是否可以調整等,都是push策略要做的。

          另外,push還要做好管理,保證發布的內容和分類是穩定和合理的。建立每天監控數據效果的報表,及時review每一條的效果,便于盡快調整策略。

          這四個觸達用戶的方式,push是最有效,且難度也是最大的。這里用簡單幾個要點帶過,其他三個也不再贅述。

          3.活動

          線上活動的主要收益是老用戶促活,提升活躍頻度,比如活動前是3天來一次,活動后提升到每天都來。反而靠活動去拉新是很難的,從成本角度來說還不如讓渠道投放去做。

          今日頭條在春節期間做的「集生肖」活動(下圖),拉新和促活的作用都有,但這里只說促活。

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          今日頭條集生肖活動

          想要集齊12生肖,就需要每天都啟動app,通過這樣的活動激勵去提升老用戶留存。當然,這是個多維收益的活動,可以拉新、社交、綁卡,但成本可控,從第三方數據來看,對今日頭條整體DAU也有拉動作用,這就是一個好活動的效果。

          說完UG的意義和做法,最后講講常見問題,畢竟理論和現實有很大差距,而且這個理念還沒有被很廣泛的理解,所以缺乏快速生長的土壤。

          問題一:數據基礎薄弱

          大多數國內互聯網公司的員工,都會覺得自己的產品數據基礎薄弱,這個太正常了。

          首先,大部分抱怨者都是「用數據」的人,并非「做數據」的。從自己需求角度出發,總是會覺得數據不能讓人滿意。

          其次,小公司沒時間、沒成本、沒必要去重視數據,大公司有很多也不是數據或技術導向的,這是行業現狀。

          但問題是數據對UG來說是很重要的,不是依賴數據做決定,而是需要數據去驗證主觀推測,這樣就可以快速做大量的AB測試,從而落地最終方案。在這方面做得好的公司,每天成百上千個AB測試在線上跑,有成熟的技術平臺,完全不依賴客戶端發版。

          即使數據弱也沒關系,只要判斷是必要的,就可以一點點去建,哪怕多花一些時間。這種基礎設施建設,雖然并非快速見效,但堅持推進去建設,從長遠來講收益是很大的。

          問題二:內部協作效率問題

          我的感受是,做UG最難的不是業務技能方面的,只要主線清晰,團隊給力,不斷去推進優化,一定能看到效果。

          難點是因為整個公司對UG理解層面不同,導致落地難,重點體現在公司內部協作效率低,溝通不順暢。

          因為產品、運營、研發、渠道、市場等,分屬不同部門,被不同的老大管,甚至KPI都不一樣。而UG恰巧需要把這幾個角色整合到一起做做事,勢必會遇到協作的問題,也會與現有業務沖突。

          比如從UG角度來講,需要去優化某個產品模塊,但這個需求就與本身在做基礎產品的需求沖突,而且最終落地的也不是UG的同學,那這個需求就要有足夠的理由被認同,才能被排進去。

          有的時候,可能不是「需求」的問題,而是「蛋糕」的問題。UG團隊會觸及原有團隊的利益,合作必然不會順暢。

          解決這個問題,很難,也很簡單,必須公司、老板的層面去認可和推動,只有這一條路能從根本上解決。

          問題三:缺少人才

          一個公司想做UG,首先想到的就是找有經驗的人。但目前業內真正做過這事,并有些方法論沉淀的人不多,對比需求缺口,差距就更大。

          對于人才來講,這是個很好的機會,之前做過產品、數據分析這樣的同學,轉做UG更有優勢,至少需要有邏輯思維和數據分析能力,以及很強的溝通和推動能力。

          對于公司來講,能直接找到合適且有經驗的人,是最理想的。如果找不到,也可以從內部挖掘,至少執行層團隊是比較容易搭建的。難點是需要有一個懂UG的leader,這是個大項目,需要有人掌舵和協調推進。

          以上,就是我對UG的理解,問題太大,導致很多分支問題只能點到為止;眼界所限,可能也不算是UG的全貌,但至少是從實戰中提煉的,希望對大家有幫助。

           

          作者:韓敘,授權青瓜傳媒發布。

          來源:韓敘

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