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          產業互聯網方法論:騰訊的C to B蹊徑

          產業互聯網方法論:騰訊的C to B蹊徑

           

          BAT前所未有的方向一致,下注產業互聯網為代表的To B業務,然而這條道路在中國未必走得順,To B業務沒有坦途,但有蹊徑——C端。但坐擁C端優勢,并不意味著就能開辟蹊徑,關鍵在于怎么走,這就涉及到服務者本身的難點。

          近期的互聯網巨頭發聲有點頻繁,但關鍵詞都很統一:產業互聯網。

          先是馬化騰時隔六年在知乎上拋出產業互聯網一問,然后在外部公開信和央視節目上,他都一再表達“產業互聯網是移動互聯網的下半場”的想法。

          然后是李彥宏,圍繞人工智能展開演講,百度的態度也很明確:AI和產業結合,是大趨勢、大方向。

          馬云在進博會上暢想未來貿易模式,再度強調未來是“互聯網制造”。

          第一次,BAT前所未有的方向一致,下注產業互聯網為代表的To B業務;然而,這不是一條容易的路。

          根據普華永道預計:到2025年,T to B to C(T指科技,B指商家,C指用戶)模式給科技企業帶來的整體市值將高達40至50萬億元人民幣。而中國移動互聯網2018年的市場規模僅為8.42萬億元。

          一、To B無坦途?

          “為什么中國的to B企業都活得這么慘?”美團創始人王興曾經在內部演講中拋出這個問題。

          王興認為, 中國龐大的人口基數導致在中國做消費互聯網,輕松就可以獲得幾千萬甚至幾個億的用戶。另一邊,由于中國企業缺乏以技術提升效率的迫切需求,工業信息化的緊迫性遠不及人力成本高昂的歐美。

          在這種背景下,中國的To B企業很長一段時間發展并不容易。對比中美傳統企業級服務公司,用友、東軟、金蝶三家老牌企業市場服務商合計體量僅142億美元,與美國巨頭Oracle、SAP、Salsforce合計4206億美元市值差距巨大。

          即使是這兩年開始發力To B的互聯網巨頭們,云業務仍然處于相對早期的階段,距離商業化還有一段距離。

          以行業大佬阿里為例:其剛剛發布的三季報中,云計算業務虧損2.3億,虧損率4.1%,大部分利潤主要來自于電商。

          相比之下:美國亞馬遜、微軟企業云服務利潤貢獻分別高達74%和70%。

          To B業務不僅僅是中國難題,也曾經是世界難題。

          微軟的第二任CEO鮑爾默就倒在了B端業務上,在他離開前,微軟市值縮水一半。然而第三任CEO納德拉最終以一往無前的勇氣與執行力完成了這個轉型,微軟云已經逼近亞馬遜云,微軟也重回巔峰。

          然而,這個B端弱需求的時代已經過去。潮頭已至,To B的難點在于如何對接上需求,在這條路上,沒有坦途。

          首先是驅動的難點,技術如何能夠深層次驅動傳統產業轉型。以產業互聯網為代表的To B新浪潮,不僅僅是傳統意義上的信息化、軟件化服務,而是大數據、物聯網、人工智能與企業業務的深度結合。

          來自一份《2017年中國中小企業信息化建設調查報告》中顯示:有50.8%的中小企業希望通過信息化提升產品和服務質量,當To B業務深入到制造業用技術提升生產效率與質量時,離不開對于產業和技術的雙重理解,以及強大技術和前沿研究的基礎支撐。

          再者是服務的難點,這與C端的領袖級產品贏家通吃邏輯不盡相同,B端市場的難度、復雜程度、產業周期都要更高,不同行業、規模、管理風格的客戶,都對企業級產品有著天差地別的要求。

          這顯然讓習慣了消費互聯網的巨頭們,更難適應。

          二、C2B蹊徑

          沒有坦途,但有蹊徑。

          解決驅動的蹊徑在于C端。消費互聯網是上半場,但并沒有離場,它恰恰是下半場的積分優勢。

          普華永道就下過一個結論:“我們發現消費升級實質上倒逼了產業升級”。同樣,C端的消費升級,也就推動了T(互聯網公司)對于B端的賦能要求。“未來將主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技術輸出,挖掘B端服務的商業價值”。

          這是一個完美的產業鏈閉環模式:

          1. B端向T傳導解決企業效率低下及產能過剩的問題,C端向T端傳遞產品實施反饋及用戶切身體驗需求;
          2. T端基于兩者需求為B端提供獲客渠道、科技服務、產業布局等多方面支持,推動產業結構優化;
          3. B端和T端基于C端的實施需求做出優化反應,為C端提供個性化產品和服務,實現消費升級。

          亞馬遜在最早起步之時,貝索斯曾經大批去沃爾瑪招人,因為他需要的是既懂科技又懂消費者的人。從C端起步的亞馬遜,現在的定位是,可以與任何有附加值的業務為鄰。

          誰是最適合用這把刀來切入的人呢?

          縱觀BAT入場方式,百度是以B為護城河,目前主打AI產業化,前途未卜;阿里則是從B端做到C端再兩者通吃,背靠的是強勁的銷售團隊以及早早打通技術中臺奠定的優勢。

          在這個意義上,騰訊作為C to B的樣本來研究似乎更加適合,因為對于用戶的洞察能力上,騰訊所向披靡。

          “產業互聯網不僅僅是To B、To G的,歸根結底也是To C的。騰訊將利用服務C端用戶的經驗,幫助B端伙伴實現生產制造與消費服務的價值鏈打通?!?/strong>11月1日,新上任的騰訊CSIG事業群掌舵人湯道生首次對騰訊的產業互聯網方法論作出詮釋。

          用戶洞察的積累首先會帶來B端產品的數據優勢,這種優勢完全取決于C端用戶的積累量與行為的有效性。

          首先騰訊生態體有億級用戶;再者這些用戶已經成長為全量用戶,涵蓋了娛樂、零售、內容、投資、出行等可以想象到的方方面面,幾乎沒有明顯短板;最后以微信為首的C端平臺使用時長與打開率極高,意味著用戶的行為活躍度極高。

          在零售領域,家樂福通過騰訊小程序“中臺”處理工具,實現了線上各平臺的打通,也實現了線上線下的一體化。用戶不需要經過收銀臺,直接微信掃碼就可以支付離場。

          這是微信支付聯合騰訊優圖推出的“秘密武器”:整合了人臉識別、會員認證、免密支付等核心技術。

          一個活躍的、消費行為全面的全量用戶群,無疑是極大的優勢。比如在金融云領域,以中國銀行合作為例:騰訊可以實現在交易過程中,在極短的時間內實現銀行端后臺交易數據分析,并判斷出當筆交易風險。這其中關鍵就在于騰訊云具有多維度的用戶社交數據分析能力。

          智慧零售領域更是立竿見影,比如騰訊云為永輝提供的解決方案,就包括通過大數據應用中臺,進行品類優化和銷量預測,實現精準人貨洞察,大幅提升門店經營效率。

          智能制造領域則更有想象力一些,比如最近騰訊與富士康合作打造了一套“工業領域的操作系統”,將設備、人員、制造過程中的數據和知識上云,開發出多種工業應用,并對生產中的供應鏈、客戶和資金進行智能化管理。

          “以獨特的C2B方式連接智能產業,服務產業、也服務于人?!睖郎脑捯呀浿该黩v訊選擇的蹊徑。

          三、深耕垂直之路

          但是坐擁C端優勢,并不意味著就能開辟蹊徑,關鍵在于怎么走,這就涉及到服務者本身的難點。

          1. 克服C端的服務慣性

          C端的優勢會帶來慣性,在新的軌道上節奏并不一定適合。騰訊一直被詬病的是習慣了C端需求單一、賺快錢模式,B端業務則是企業需求極度分化、單個業務收入成長緩慢。要克服慣性就要拋下身段,重建連接機制。

          國內HR SaaS廠商北森CEO紀偉國曾表示:零售廠商和航空公司的員工招聘流程就截然不同—前者一般在線下門店單點招聘,點位多,但單點招人少?!爱斊髽I軟件進到業務里面,類似的問題是成片的。越做越復雜,你需要不斷地往上加需求?!?/p>

          比如阿里在推廣針對特定行業的智能化解決方案——ET大腦時,就遇到了困難,很多傳統企業,尤其是工業農業企業,最初并不相信云、大數據、IoT、人工智能等新一代信息技術能幫助到他們。為了說服企業,阿里云采取了按效果付費的方式。

          而騰訊正在加速跳出慣性區:

          一方面是擴張銷售團隊,騰訊云副總裁謝岳峰透露了一個布局,騰訊云在今年建立了華南、華東、華北、華西四大片區的銷售團隊,加速在三、四線城市的能力下沉,為區域客戶提供更加及時、貼身的本地化服務。

          另一方面則是調動騰訊生態體的合作伙伴,騰訊云在人才培訓、市場推廣、商機交流、激勵金、云市場、平臺及服務支持等方面為合作伙伴提供紅利。

          最重要的還是要改變C端“不下場”的產品經理文化,深耕產業一線。騰訊云副總裁王帥曾經介紹過,騰訊在與合作伙伴下場實施的分工中需要堅持兩點標準:

          1. 行業第一個案例必須下場。
          2. 典型客戶案例必須下場。

          “深圳龍華幼兒園是我們第一個幼教機構案例,我們的同事一定要下去親自看,連幼兒園里的氣球都要自己打一遍?!彼唧w闡述道。

          2. 找到C端與B端在共享與獨立之間的平衡點

          前面說過了用戶數據是騰訊的絕殺技,而最新的架構調整騰訊顯然也是奔著打破壁壘、實現共享而去的。然而,落實在具體執行上,需要找到微妙的平衡點。

          騰訊各業務線之間差異巨大,關聯并不密切,所以形成了各自獨立的技術架構和數據架構,無法形成阿里巴巴那樣的統一的技術中臺和數據中臺。更為重要的是,以社交平臺為主的騰訊,在用戶數據上的共享更需要克制。

          關于這點,馬化騰與湯道生專門闡述了原則:對于外界的“數據中臺論”,我們平臺的數據遠比其他平臺更加具有用戶個人隱私性,因此我們反而要強調的是如何加強數據保護而不是打通數據和唯算法論。

          我們不會為了自身業務的需要,硬把用戶使用的不同產品場景去打通。許多公司會講數據的打通,但恰恰騰訊是以用戶為中心。

          既要顛覆、也要平衡,既要躍進、也要克制,歸根到底B2C的方法論還是回到了以用戶為中心的價值觀,而一向以此為傲的騰訊,是否能成為這個方法論的代言人?

          【完】

           

          作者:?曾響鈴 ,授權青瓜傳媒發布。

          來源:?曾響鈴

          本文經授權 由青瓜傳媒發布,轉載聯系作者并注明出處:http://www.csever.com.cn/105548.html

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